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来源：今日保 自2023年银保渠道率先实施“报行合一”以来 ，银保市场经历了一轮从规模阵痛到价值修复的再定价 。 2024年作为政策落地后的首个完整经营年度，行业一边承受新单收缩 、银行代理业务收入下滑的压力 ，一边也看到费用率压降后新业务价值率改善 ，“价值银保”逐渐成为头部险企重新审视这一渠道的关键词。 银行端的变化尤为典型： 部分上市银行代理保险保费仍有增长，但代理保险收入明显下滑，银保合作呈现出“量增价减 ”的新状态 。 进入2025年 ，银保的重要性进一步上升 。 在个险转型仍然承压 、银行净息差收窄、理财净值化持续重塑居民财富管理偏好的背景下 ，保险产品重新成为银行争取中收 、服务财富管理客户的重要工具； 对险企而言，银保也不再只是短期冲规模的渠道 ，而是承接储蓄迁移 、推动分红险和长期期交、改善负债质量的重要场景。 从上市险企披露看 ，2025年多家公司银保渠道保费回升，新业务价值继续高增 ，银保重新从“费用敏感渠道 ”转向“价值经营渠道” 。 同时 ，一季度数据显示，头部险企银保新单呈现出跨越式发展 ，不乏新单翻倍者 。即便一些头部险企银保新单同比有所下降 ，但期交的大幅增长，意味着更多的是进击中的业务节奏的调整。 不过 ，增长重新打开之后 ，费用约束和利益分配的矛盾也更加突出 。 一方面，费用秩序收敛后，银保渠道价值率有所改善 ，头部险企持续加大投入 ，银行端也仍将保险视为相对稳健的中收来源； 另一方面，旧有费用竞争并未完全消失 ，只是从明面手续费 ，转向更复杂的专员薪酬 、培训服务 、业务推动和固定费用分摊等环节 。 是故，在银保重新回到增长中心、价值银保和渠道费用再平衡同时推进的背景下 ，近期出台的65号文引发市场高度关注。 文件要求 ，保险公司报送银行代理渠道产品备案时，要分别报送佣金 、银保专员薪酬激励 、培训及客户服务费、分摊固定费用等水平； 业务开展时 ，要按照经备案的产品精算报告执行费用政策 ，并取得真实、合法 、有效凭证；公司还要把“报行合一 ”纳入内部考核与问责机制，将责任从渠道条线进一步穿透至公司治理 、精算、财务和分支机构执行层面。 附件问答则进一步强调 ，不得以出单费 、信息费 、技术服务费等名义变相支付渠道费用；银保专员薪酬应无指定用途、可自行支配；业务推动活动要做台账并附凭证；共同费用按“谁受益 、谁承担 ”分摊；固定费用分摊一经确定不得随意调整；费用结余也不得调剂用于发放银保专员薪酬 。 如是 ，落实新规后，保司如何调整与银行合作的利益机制，促进银保业务持续发展？如果未来银保渠道之争不再靠“小账” ，保司拿什么驱动银行柜面销售 ，从银行视角看，保险公司的竞争力 ，又是什么？以及 ，责任穿透之后，总公司 、分公司、精算 、财务 、渠道条线如何划清边界、协同落实新规？ 为此 ，在今日保与中国老年保健协会适老化健康保险工作委员会联合发起 ，晓葆科技提供场地支持的今日保2026年第二期‘创新汇’上，就上述最为关注的内容 ，与20余位来自头部险企 、外资公司 、合资公司和中小险企的精算、银保负责人、专家一道 ，围绕银保“报行合一 ”再深化后的渠道利益结构重塑，展开深入探讨 。 利益机制重算账 打的还是“小账 ”问题 这是一大顽疾 一业内人士表示 ，看65号文 ，就是看利益分配。 大账佣金 、激励费用 、培训和客户服务、分摊的固定费用，这是费用的几个大头 。文件出来以后，总体费用下降 ，对行业是好处 ，对公司也是好处，价值上去了 ，但银行的动力肯定会下降 。 “换出去保费 ，银行有没有意愿去做这个事？所以这个就是有挑战的，所以大家在博弈。” 显然 ，在市场端 ，问题更复杂： 费用口径被拆分之后，不同类型保司的成本结构如何适配；责任穿透之后 ，过去基层用灵活方式解决的问题 ，还能不能继续用旧办法解决 。银行端动力如何维持，也由此成为利益机制重算中的关键一环 。 如是 ，银保合作的真实难处似乎浮出水面。 当然 ，也有不同的观点 。 某行业人士，把65号文概括为“两全两强 ” 。 第一个是“全口径 ”，佣金手续费 、银保专员薪酬奖励 、培训和服务费、固定费用等全部纳入备案； 第二个是执行要求更清晰 ，怎么厘定 、怎么执行都有更明确要求； 第三个是“强责任” ，从董事会 、高管层面到总公司和分公司，责任都更清楚； 第四个是“强检查 ” ，监管检查会更全面。 在其看来 ，这个文件对银保的影响，除了费用端 ，更重要的是 ，能提升银保渠道对于保险公司的获利能力，进一步规范市场中仍不规范的“小账 ”问题 。 但也表示 ，市场会不会继续“上有政策 ，下有对策”，不同用工形式下成本口径如何统一 ，仍需要观察 。 也有与会者提醒 ，65号文不能只从渠道费用角度理解。 低利率环境下，寿险公司负债成本压力仍在，监管推动报行合一 ，既是为了压降渠道费用、改善新业务价值 ，也是为了控制费差 、假账和腐败风险。换言之，这不是简单的手续费治理 ，而是寿险行业在费用秩序 、负债成本和合规责任上的一次再约束 。 但这一文件执行的关键在于总公司 总部要捋清方向和责任 否则 ，越到基层，越容易出现偏差 65号文从董事会层面、高管层面 ，到总经理 、业务分管负责人 、总公司和分支机构 ，责任极为清晰 。董事会每年至少要听取一次报告，总经理要牵头 ，精算师、财务负责人、渠道负责人都要各自压实责任。 这也意味着 ，报行合一由此不再只是银保部门的销售管理问题 。 产品设计阶段，精算要算清费用与定价；预算和列支阶段 ，财务要确保凭证真实合法；业务推动阶段 ，渠道要保证活动 、培训 、客户服务和人员激励符合备案口径；分支机构执行阶段，一线负责人要知道什么能做、怎么留痕 、怎么解释 。 的确，若不将责任进行细分 ，在具体落实的过程中 ，无疑会使得事情更为复杂，甚至难以推行。典型者 ，精算定价产品 ，真正执行的时候是渠道在干，最后考评又回到财务 。 65号文之后 ，责任如果只压在某一个部门 ，就会出现新的执行断点 。 银保渠道分管领导不能只管业务推动，不管费用真实性；财务不能只看票据 ，不看业务活动和费用归属；精算不能只完成产品备案 ，不关注后续执行是否偏离假设；分支机构不能只按业绩压力做动作，不管总公司制度边界。 同样的 ，这对分公司尤其重要 。 有银行系险企负责人说 ，对分公司来说，更多的是执行 。但只有总公司方向对了，制度方案定好了 ，分公司要明确知道怎么执行。 另有银行系险企人士也提到 ，下沉到分支机构，特别是偏远地区 ，固定成本可能包不住 。此外 ，不同地方监管检查尺度等因素，也使得总部和各省执行时面临不同的压力 。 比如 ，哪些费用能列 ，哪些活动要台账，哪些凭证必须留 ，哪些激励不能碰 ，哪些资源可以作为客户服务和网点经营支持，哪些口径必须由总公司统一 ，哪些区域可以一司一策 ，都要在内部先明确下来。 否则，越到基层，越容易出现偏差。 要么是过度收缩 。一线怕担责 ，不敢做活动 ，不敢推动产品，银行动力下降 ，业务随之波动 。 要么是继续试探。看到竞争对手还有动作 ，自己也想找空间，最后把风险留给公司和个人 。 而总部首先要捋清的 ，就是四个费用格子 该怎么分？是个问题 是否会形成新的报行不合一？ 另一熟悉执行口径的实务人士 ，围绕“4.30”前后的费用切割和报备，即“向银行支付的佣金 、银保专员的薪酬激励、培训及客户服务费 、分摊的固定费用等水平 ” ，解释说： 过去只报了“一 ”和“总” ，现在则要把总费用拆进“一 、二、三 、四 ”切成四个格子 。后面三个也就是后面的“银保专员的薪酬激励 、培训及客户服务费、分摊的固定费用 ”。 难点是“四个格子怎么分” 。 因为很多绩效或者激励方案已经出去，如果硬把已经发生的费用压下来 ，反而会形成新的“报行不合一 ” 。 按这位人士的理解 ，监管给了公司一个窗口，至少先把报和行对齐；但 4.30 以后如果“二+三 ”超过“一”，后续可能面临整改要求。 不过 ，费用到底按全年看 ，还是按某个时段看；检查是看总费用，还是抽一张单逐单解释；上半年费用结余能不能花到下半年 ，都会影响机构真实动作 。 而真正感到压力的 ，是固定成本较高 、规模又不够大的公司 。 一银行系险企负责人谈到，对其所在公司来说 ，费一 、费二、费三影响都不是特别大 ，最关键的是“费四 ”。 因为银保占比高，中后台成本、人员成本 、固定费用都在 ，如果规模不够大 ，固定成本就摊不薄 。大公司规模大，中后台成本摊得很薄 ，中小型保险企业则会感到更大的中台压力 。 一中小险企负责人直言 ，中小公司的发展“不是选择题，其实是一个生存题 ”。 “65号文长期看肯定是好事，但短期一定是利益重新分配。对中小公司来说 ，关键变量就是固定分摊 。既要保证固定分摊符合监管要求 ，又要保证产品能卖出去，还要保证销售费用 ，很难平衡 。” 也有中小公司人士直言 ，过去在一线，“专业在费用面前一文不值 ”。因此 ，中小公司对65号文的心态较为复杂： 一方面期待新规能让大家在同一起跑线下 ，另一方面又必须面对固定费用摊不薄 、资源互换能力不足与前端销售竞争力之间的平衡 。 银行的确需要“绿色中收 ” 但中收不等于柜面动力 没了费用，还有什么能推动业务发展？ 费用规范 ，自然是好事 。但也延伸出一个问题：银保发展的惯性 ，在短期内依旧存在，如果不靠“小账” ，银保会不会失速？ 这事关饭碗问题。 但有一个较为有利的条件 ，就是银行对中收同样非常重视 。 一市场人士表示，一家大行全国性会议上，总行副行长把银保称为“绿色中收” 。即 ，和基金等没有保底的业务相比 ，银保“没有后遗症 ”。 这可能意味着，在费用之外 ，银行本身也存在一定的主观能动性 。这固然是一个有利的条件 。 但 ，保险公司认为银行需要中收，这是从保险公司视角看到的。那 ，从银行角度 ，对于银保渠道，又到底看中什么？这可能是市场更为关心的 。 一外资机构人士提到 ，其所在机构的银保专业人员不是传统外勤 ，更像固定投入的一部分，可以更深地参与银行客户经营 ，把保险放到规范动作中 ，去赋能银行前线 。 有行业观察人士补充说，这类外资机构更多做的是降低销售难度、提升效率和客户体验，主要靠专业化。 毕竟 ，银保产品本身复杂 ，理财经理面对的是多类金融产品 、多类客户需求。 如果保司只能给费用，银行柜面当然会把保险看成一种短期中收工具；如果保司能提供客户识别 、产品讲解、培训支持 、服务权益和售后承接 ，保险才可能嵌入银行的财富管理场景 。 另一来自银行系险企的人士谈到其所在公司的情况时 ，表示，公司虽然与主渠道关系密切 ，但下沉到网点层面 ，大家还是会看实际利益，不会只讲协同 。 故而 ，其公司也在尝试通过健康驿站 、服务权益等差异化竞争手段 ，去帮助银行和网点做客户经营。 如是，当费用不能继续成为唯一驱动 ，保司需要把非销售资源变成银行端可以感知的客户经营工具 。服务权益如果嵌入网点活动、获客引流和客户经营 ，或许就有可能成为费用之外的辅助资源 。 但也有人认为，服务说得再多，也要看实际效果。 “事实上 ，健康 、适老化 、客户陪伴 ，都只有在进入银行客户经营、理财经理销售支持 、网点活动和客户转化之后，才可能成为银保新利益机制的一部分 。否则 ，这些只是边缘资源 ，无法替代费用带来的直接刺激 。 ” “报行合一是 base 在产品中的报行合一，费用是跟产品备案 、产品定价和产品执行联系在一起的。但如果经营观念上能跳出产品 ，保险公司或许可以与银行做一些新的合作 。头部险企的养老社区入住资格、客户服务资源如何推动业务发展 ，就是一种启示 。” 对中小公司而言，这个方向或许更现实。 纵然 ，头部公司有品牌、资本 、多渠道资源和更强的产品能力；银行系公司有股东关系和母行协同 。 但并不等于天然吃下全部业务 。 不过 ，在大型公司当前的优势下，非银行系中小公司如果继续硬拼费用 ，很可能更吃力。费用空间越透明 ，差异化资源 、区域资源、专业能力就越重要，这是一个共识。 如是，银行仍然需要中收 ，仍然需要财富管理抓手 ，仍然需要理财经理有可销售 、可解释 、可持续服务的产品 。 变化在于，保司不能只用费用回答这些需求 。 后记 诚然 ，至少短期内 ，银保发展的大趋势不会变。但趋势不变，不等于每家公司都一样 。 尤其是 ，头部公司有更强资源互换能力 ，也有更多渠道腾挪空间 。 今年以来，或者说去年以来 ，一些强势公司 ，以及平日不怎么做银保的大公司，也在这一渠道上加大投放力度 ，成为一季度银保渠道新单王者。 而银行系公司 ，虽然理论上有协同优势，但实践中也未必能够“近水楼台先得月 ”，这里面有总行的因素 ，当然也有银行系险企自身的因素 。有时候业务的量太大 ，也是烦恼 。 “总行曾经问过，把本行银保业务全部接下 ，可否？但我们实在是吃不下．．．．．．． ” 不过 ，这样的烦恼终究是幸福的烦恼，最苦最难 ，压力最大最迷茫的 ，还是那些非银行系中小公司。或许，对于这些公司而言 ，最为迫切的 ，可能是希望能有进一步的监管指导 。 一个乐观的消息是，65号文附件中 ，写着“银行代理渠道费用管理有关事项问答（一）” ，自然，有一或许就有二 。如此，可能也可以期待未来将有更为详细的指引。 有与会者表示 ，可能的出路 ，是轻量化、差异化 、区域化，在局部区域争取竞争优势 ，把资源用在某一个点上 ，而不是全面硬拼 。 这或许是一个出路 。 但也要看到，银行本身 ，头部化趋势就尤为明显 ，再加上大公司如此般的投入，以及中小公司难以匹及的资源禀赋 ，即便在一细分市场上 ，可能也需要使出全身的力气，去搏一把．．．．．．．
专题：聚焦美股2026年第一季度财报 一季度扣除中转成本的可比收入同比下降 6.7% 尽管中东冲突持续带来短期不确定性 ，WPP 仍维持全年业绩指引。 英国广告集团 WPP 公布 ，受旗下所有主要业务部门营收集体下滑影响，公司一季度核心营收指标走低。此前企业接连流失客户 、经历管理层更迭，目前正全力扭转经营颓势 。 WPP 周二披露 ，一季度扣除中转成本的可比收入同比下滑 6.7% 。 该核心指标剔除向客户转嫁的费用、汇率波动 、并购及资产处置影响 ，是市场密切关注的核心营收衡量标准。调研机构 Vuma 调查的分析师此前预期降幅为 8%，本次实际表现优于市场预期 。 首席执行官辛迪・罗斯表示：“想要扭转过往业务流失的颓势尚需时间 ，但一季度业绩符合预期 ，且较 2025 年四季度有所改善 。 ” 分业务来看： 全球综合广告代理部门扣除中转成本的可比收入下滑 7.4%，主要受去年客户流失拖累；公关业务板块同比下降 2.6%；专业机构业务板块下滑 2.3%。 WPP 表示 ，尽管中东冲突持续造成短期不确定性 ，公司维持全年业绩指引不变 。 集团此前预警，受近期客户流失影响 ，上半年扣除中转成本的可比收入将出现中高个位数同比跌幅 ，预计下半年经营状况逐步改善 。 公司依旧预期：全年整体营业利润率维持在 12%–13%；营运资本调整前的调整后经营性现金流介于8 亿至 9 亿英镑（折合 10.8 亿–12.2 亿美元）。 作为奥美 、VML 等知名机构的母公司，WPP 近年深陷大批客户流失困境 ，业绩与股价承压 ，最终引发管理层换届 。 当下，整个广告行业面临双重压力：一方面，投资者担忧人工智能对行业长期商业模式造成冲击；另一方面 ，中东地缘冲突带来短期经营不确定性 。 今年 2 月 ，WPP 首席执行官辛迪・罗斯公布三年复苏计划：全面重构公司组织架构，考虑剥离非核心业务 ，目标在 2027 年恢复内生增长。 企业透露 ，目前已出现初步回暖迹象，预计全年业绩将逐步修复 。 摩根大通数据显示 ，依托雅诗兰黛等大客户新合约落地 ，WPP 一季度新增净业务签约规模位列全球头部广告集团首位 。
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